Если вам интересна эта статья, то точно пригодится наша шпаргалка «33 ошибки начинающего руководителя. Как не развалить команду в первый месяц»
Мысль о том, кто такой идеальный HR у меня возникла в 2007 году, в профессии я был уже два года. С тех пор я искал ответ на свой вопрос в книгах, конференциях, знакомствах с лучшими HR'ами, СЕО и владельцами бизнесов и вот, спустя десять лет, я нашел ответ на свой вопрос.
Что было за десять лет?
Какие уроки я вынес для себя из всех этих знаний? Их несколько. От наиболее очевидных, но не всегда применяемых на практике, до достаточно уникальных, взятых из других сфер. Главный ключ к моему ответу я нашел тогда, когда перестал смотреть на HR как сервис или набор инструментов.
Сегодня для меня HR – это с одной стороны бизнес-партнерство, а с другой – набор первоклассных продуктов, предоставляемых 4 ключевым аудиториям: сотрудники, руководители, ТОП-менеджмент и сами HR.
Большое влияние на меня оказал курс по Product Management от компании из кремниевой долины 280 group, который вел директор по продуктам из Сан Франциско, с 20 летним стажем работы в Adobe (создатели Photoshop, Acrobat Reader etc).
Там я узнал о том, как наиболее эффективно создавать и выводить продукты. Понимание же бизнеса я развивал с 14 лет, когда в 9 классе у меня появился урок экономики, в старших классах основы бизнеса нам уже преподавали в одном из банков, затем последовала банковская академия.
На последних курсах института я пошел работать в банк в отдел корпоративных клиентов, который всесторонне изучает бизнес клиента для предоставления ему финансовых услуг.
И вот сегодня я хочу поделиться пройденными уроками с вами.
Урок 1. Бери за основу модель компетенций SHRM
HR курс я решил создать еще в 2014 году. Обучение других мне всегда помогает систематизировать свои знания и по-новому взглянуть на уже рутинные вещи. Я изучил все, что предлагается на рынке HR образования как на русском языке, так и за рубежом.
Из всего найденного, я отобрал для себя несколько авторитетных организаций: CIPD, HRCI, SHRM. Каждая из них предлагала свой свод знаний (Body of Knowledge) на тему HR. В итоге мой выбор пал в пользу SHRM, т.к. он основан на самом свежем исследовании о том, какими знаниями должны обладать HR'ы.
SHRM выделяет 4 функциональные области и 9 поведенческих компетенций:
нажмите на изображение, чтобы увеличить его
На сегодняшний день свои знания и знания свое команды я развиваю именно по этой модели.
Урок 2. Выбери правильную модель
Существуют разные модели работы HR в компании. Все они – это разные стадии эволюции HR как функции и набора знаний. Каждая последующая стадия эволюции является более сложной с точки зрения освоения и внедрения, поэтому многие компании оставили у себя HR еще ранних этапов развития.
Если совсем кратко и просто, то вот все стадии и соответственно действующие модели HR функции. Каждая последующая модель обладает всеми плюсами предыдущей, но является более развитой.
Действующие HR-модели
Компания ограничивается минимально необходимым набором функций. Все, что нужно для соблюдения законодательства + примитивный способ реализации других направлений.
Когда в 2005 году я искал работу в банке и обошел лучшие банки города – там были только отделы кадров с женщинами "за сорок". Сейчас такая модель сохранилась в государственных компаниях, некоторых заводах и там, куда не успел заглянуть прогресс.
Обычно отделы кадров существуют там, где первое лицо не знает о задачах HR-отдела и не способно сформировать потребность.
Наиболее распространенная на сегодня модель. HR оказывает набор сервисов от рекрутинга, до обучения, оценки и построения схем премирования. В работе HR'ы опираются на лучшие практики и действуют по принципу «у всех есть и нам нужно».
Такие HR'ы иногда даже выступают на конференциях с успешными докладами о внедрении новой HR технологии, но испытывают трудности с ответом на вопрос «Какую проблему/задачу бизнеса это решило и какой бизнес-результат был получен?».
Это сервисная модель, во главе которой стоят эксперты, хорошо разбирающиеся в предметной области. Эксперты понимают взаимосвязь разных HR процессов, глубоко владеют теорией и практикой HR.
Они говорят «мы внедрили эту систему, т.к. всем известно, что для бизнеса важно иметь такую систему, это делает бизнес прибыльным и эффективным».
Эта модель – классика, о которой пишет Майкл Армстронг в своей книге, пережившей уже несколько переизданий. Даже есть перевод на русский язык.
Модель, где наравне с центрами экспертизы вводится институт бизнес-партнеров. Это люди, которые находятся между бизнес руководителями и HR функцией и могут с одной стороны транслировать потребности бизнеса в HR-запросы, а с другой стороны обеспечить качественную интеграцию и адаптацию централизованных HR-инструментов в своем бизнес-подразделении.
Бизнес-партнеры разбираются в особенностях бизнес-процессов своего подразделения, знают цели и задачи подразделения, участвуют в совещаниях наравне с руководителями подразделения, выступают коучами и консультантами руководителей подразделений, решают конфликты, помогают выстраивать взаимодействие между своим и другими бизнес-подразделениями.
У них очень хорошо развита компетенция “Business acumen” – понимание бизнеса. Модель популярна в крупных компаниях и корпорациях, где существуют крупные бизнес-подразделения. Обычно, численность персонала в компании от 1000-2000 человек и сама компания имеет западные корни или прозападный отечественный менеджмент.
Партнер, создающий продукты. Самая современная и наиболее сложная модель. Применяется в современных IT-гигантах вроде Google или Facebook.
Здесь HR'ы мыслят уже не категорией сервисов, а категорией продуктов, которые они создают. HR продукты нацелены на решение долгосрочных целей, реализацию стратегии, отображение ценностей и миссии компании.
В такой модели HR строит свои планы с опором на бизнес-стратегию и часто является активным участником создания самой бизнес-стратегии.
Я рекомендую переходить на более высокий уровень, не перескакивая через один. Нельзя с сервиса стать сразу бизнес-партнером, не обретя глубокой экспертизы. В разных компаниях я прошел все стадии (первую стадию мне посчастливилось пройти не в роли сотрудника HR, а в качестве сотрудника бизнес-подразделения, но все «прелести» на себе я ощутил).
Урок 3. Будь стратегом
Этот урок я вынес, проработав в компании, где нет бизнес-стратегии, а затем в компании с ярко-выраженной бизнес-стратегией. Работая в компании, я выстроил отличные HR-сервисы.
У меня была лучшая команда рекрутеров на всей территории СНГ, мы создали уникальную систему переменного вознаграждения, которая реально работала и влияла на эффективность работы сотрудников, мы делали лучшие мастер-классы с мировыми гуру и создали лучшую программу ускоренной адаптации сотрудников.
Наш пакет бенефитов был самым большим в стране с минимальным бюджетом в пересчете на одного сотрудника и уровнем удовлетворенности 95%.
Но я всегда был недоволен. Мне не хватало чего-то. Я видел, что нет качественной связи моего HR отдела и СЕО. Я много трудился, чтобы создать HR стратегию, я делал ее несколько лет подряд и следовал ей. Но отсутствие бизнес-стратегии умножало усилие моей команды на ноль.
Я не говорю, что HR может или должен ее сделать, нет. Но HR обязан выступить катализатором и фасилитатором ее появления.
Кстати, Дэвид Ульрих хорошо пишет на тему HR и стратегии.
Урок 4. Применяй правильные HR инструменты
Количество HR инструментов зашкаливает. Чего только стоит название книги 1000 и 1 способ мотивации сотрудников. На сегодняшний день я оцениваю разнообразие всех HR инструментов примерно в 10000 штук. Из них не более 100 уникальных.
Первые 5 лет работы в HR хочется применить тот или иной инструмент просто для опыта или потому, что так нужно или потому, что кто-то из известных применил. Мне долго хотелось сделать грейдинг, провести опрос удовлетворенности, создать систему премирования, написать программу обучения руководителей.
Переломный момент или точка невозврата происходит тогда, когда ты видишь бизнес-результаты своей работы. У меня это в первый раз произошло в 2013 году. Я сделал отчет HR в цифрах, где посчитал разные метрики и увидел, как они изменились за 3 года, осознав причины изменений.
Урок здесь такой – на первом месте вопрос «Зачем», на втором «Что», на третьем «Как». Не «мы хотим сделать грейдинг». А «мы хотим сравнить наши затраты на персонал с рынком, чтобы платить на уровне (зачем).
Для этого нам нужно оценить уровень наших заработных плат с заработными платами рынка (что). Оценить заработные платы нам поможет грейдинг и обзор рынка ЗП (как)».
Когда мы судили проекты 50 участников номинации премии HR бренд года мне запомнилась одна сеть бензозаправок, у которой проект с точки зрения HR был вообще скучным и не интересным и мои коллеги даже сначала не обратили достаточно внимания ему.
Но там был колоссальный бизнес-результат, который своим эффектом был обязан работе HR. Я привлек внимание коллег к проекту и он победил в номинации, когда мы пересмотрели его уже под углом бизнес-эффективности.
Урок 5. Анализируй потребности бизнеса
Как повлиять на бизнес? Нужно анализировать его потребности. Как анализировать потребности? Приведу простой пример, который мы применили в этом году. Для начала мы взяли стратегию компании, выделили годовые цели и начали задавать себе вопросы:
- как HR может помочь реализовать стратегию
- какие нам нужны люди для реализации стратегии и как мы их можем привлечь
- каких знаний нам не хватает для достижения целей
Потом мы начали проводить интервью с бизнес руководителями, задавая всего два вопроса:
- какие цели у твоего подразделения стоят в этом году
- как HR может помочь тебе в достижении целей
На основании ответов на все вопросы мы сформировали карту потребностей. Все потребности сгруппировали в 25 блоков. Для каждого блока написали решение – что мы сделаем и какой результат хотим получить, чтобы помочь бизнесу.
Урок 6. Бери в расчет жизненный цикл или User journey
У HR'ов есть понятие «жизненный цикл сотрудника», у компаний, разрабатывающих продукт – user journey. Мне больше нравится второй инструмент, т.к. он более бизнесовый.
Суть его проста – рисуется весь путь сотрудника в компании и проблемы/препятствия/сложности с которыми он сталкивается. Определяются точки, где сотрудник теряет эффективность, вовлеченность и может уйти и разрабатываются мероприятия на устранение этих точек.
Урок 7. Начинай с Beta-версий
Если вы сталкивались с миром разработки программ или игры – слышали о бета версиях. Есть бета версии прошивок для iPhone, есть бета версии Windows.
Суть простая – прежде, чем выпустить в широкое пользование, компания предоставляет доступ к продукту выбранному кругу пользователей, которые знают о том, что продукт в режиме тестирования, может иметь ряд ошибок.
Это применимо и к работе HR. Зачем запускать полномасштабную программу развития руководителей, а не опробовать ее сначала на десяти руководителях отдела продаж?
Кстати, в своей книге Work Rulez, HR директор Google описывает ровно такой же подход.
Урок 8. Повышай качество работы
Big Data уже давно не в моде. Мощность существующих компьютеров, объемы информации и сложность анализа помогли устареть этому понятию. Data driven decisions (решения, основанные на цифрах) – давно реальность современного бизнеса.
Цель любого HR'а – научится измерять работу сервисов, продуктов, советов и консультаций, чтобы постоянно оптимизировать работу.
Есть множество способов и инструментов, но мы с HR Директором Google сходимся в одном – лучший инструмент HR измерений – опросники мнений. Они простые, их легко создать на базе Google Forms (и здесь мы с ним сходимся), легко анализировать и делать выводы.
Урок 9. Останавливай неактуальные HR-сервисы
Страшный сон любого HR'а, но уже повседневность для современного бизнесмена. Известно, что в бизнесе выживает только каждый десятый стартап. Неуспешные, неактуальные, устаревшие проекты быстро и эффективно выводят с рынка. Попробуйте например пойти и найти в продаже новый телевизор с электронно-лучевой трубкой.
HR'ам тоже нужно учиться выводить из оборота и останавливать свои сервисы и продукты, которые уже не актуальны. Как это делать без потери лица и репутации – учится у лидеров. Вот кстати, Facebook недавно прислал уведомление, что почта не будет больше приходить на мой адрес в домене @facebook.com. И пережили же как-то :)
Урок 10. Развивай свои Soft Skills
Не последний по значимости урок. Список компетенций есть выше в модели SHRM, я с ним полностью согласен и не буду добавлять. Урок, который я для себя вынес за 10 лет – за год можно и нужно развивать только 1 компетенцию. Очень помогает в этом коуч. Без чтения книг по теме компетенцию развить крайне тяжело.
Из всего списка на первое место я бы поставил «Понимание бизнеса». Как развивать, если основное образование не связано с бизнесом? Сегодня есть много локальных хороших MBA, которые дают основы понимания бизнеса.
В целом, после 5-7 лет опыта работы можно уже идти учиться. Если нет желания, времени, денег – читать книги о создании и развитии успешных компаний:
Сэм Уолтон
«Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart»
Ли Яккока
«Карьера Менеджера»
Ричард Брэнсон
«Теряя невинность»
Тони Шей
«Доставляя счастье»
Джеффри С. Янг и Уильям Л. Саймон
«iКона»
Это 10 уроков, которые я изучил за 10 лет работы в HR’e. У вас же есть возможность перенять мой опыт за 1 месяц на курсе «Кадры решают все». Регистрируйтесь и до встречи!
Хотите получать дайджест статей?
